Diminuisce le ore di lavoro e raddoppia le vendite

Lo sviluppo economico del Giappone del dopoguerra è stato sostenuto dalle persone, disposte a lavorare lunghe ore, ad accettare trasferimenti di lavoro e che raramente si sono rifiutate di viaggiare per lavoro. È difficile conciliare una simile cultura lavorativa con la dedizione alla famiglia, in particolare crescere i bambini e accudire chi ha bisogno di assistenza.

Il fenomeno del Karoshi (morte per troppo lavoro) e l’esistenza di società che sfruttano i propri dipendenti facendoli lavorare troppo, sono diventati seri problemi nella società giapponese. E tuttavia, secondo un rapporto dell’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (Ocse) pubblicato nel 2017, la produttività del Giappone è la più bassa tra i paesi del G7, molto al di sotto della media.

Con una popolazione attiva in calo a causa del calo delle nascite e dell’aumento nel numero di anziani, nel Paese c’è una diffusa carenza di manodopera che ha avuto effetti persino sul settore dei servizi. Molte attività sono state obbligate a ridurre i propri orari per mancanza di personale.

Si potrebbe pensare che lavorare meno generi meno guadagni. Ma a Hadano, nella prefettura di Kanagawa, una ryokan (pensione tradizionale giapponese, ndr.) è riuscita a raddoppiare i propri profitti pur chiudendo tre giorni a settimana. Il salario annuale medio del suo staff è cresciuto del 40 per cento.

Tutto dovuto a pochi semplici, ma molto efficienti, cambiamenti nel modo in cui è gestito il business.

Per la ryokan Jinya, la svolta è iniziata dopo la morte improvvisa del suo proprietario nel 2009. Il suo figlio maggiore, Tomio Miyazaki, ora quarantenne, ha lasciato il suo lavoro di ingegnere presso una delle principali case automobilistiche per rilevare l’attività. La moglie di Miyazaki, Tomoko, anche lei 40 anni, ne è diventata il manager due soli mesi dopo aver partorito, anche se non ha mai lavorato in una ryokan prima di allora.

La coppia ha allora scoperto che la pensione aveva debiti per un miliardo di yen giapponesi (9.1 milioni di dollari americani) dovuti a cattivo management e sprechi eccessivi. Quando provarono a fare un‘analisi di gestione, trovarono che i dati erano stati raccolti solo su libri mastri cartacei. 

Convinti che l’informatizzazione del sistema fosse la soluzione ai problemi della società, ha sviluppato un software per gestire e standardizzare una serie di attività, dalle prenotazioni alla contabilità.

Hanno inoltre distribuito tablet a tutto il personale così che ognuno potesse condividere le informazioni, quali ad esempio le preferenze dei clienti, per migliorare il servizio. Il nuovo sistema ha permesso allo staff di avere anche un approccio più positivo verso il proprio lavoro.

I proprietari hanno poi installato dei sensori nei bagni comuni che notificavano lo staff quando il numero di persone che li ha utilizzati supera un certo numero prestabilito. Grazie a questa innovazione, il personale non deve più andare a controllare ripetutamente i bagni per vedere se avevano bisogno di essere puliti.

Con l’introduzione dell’IT, la coppia ha ridotto le pratiche inefficienti e ha incanalato le energie dei propri lavoratori verso il miglioramento dell’offerta gastronomica e altri aspetti importanti per quanto riguarda le vendite. Hanno gradualmente aumentato le tariffe delle stanze e generato entrate extra vendendo ad altre pensioni il proprio sistema di management. 

I risultati della gestione sono migliorati, ma allo stesso tempo è emerso un nuovo problema – Tomoko era esausta perché lavorava ininterrottamente e senza giorni di riposo.

«Anche se la soddisfazione dei clienti aumenta, questa rimane priva di senso se allo stesso tempo non migliora anche la qualità della vita dei lavoratori».

Nel 2014 la coppia diede una svolta radicale e iniziò a chiudere la pensione ogni martedì e mercoledì, una decisione che sollevò molte lamentele da parte di clienti increduli del fatto che una ryokan chiudesse in determinati giorni. 

Nel 2016 andarono oltre, decisero di chiudere il lunedì dopo pranzo e non prendere ospiti per il pernottamento il lunedì sera.

Nonostante questi cambiamenti, le vendite annuali complessive dell’albergo e delle società del suo gruppo sono cresciute da 290 milioni di yen nel 2010 a 726 milioni oggi. Parte di questo aumento è dovuto a una migliore qualità e reputazione del cibo che viene servito.

Prima del rinnovamento gestionale, la pensione aveva 20 dipendenti regolari. Ma con il nuovo sistema il team è stato riconfigurato e comprende 25 persone a tempo pieno e un numero poco inferiore di persone che lavorano part-time.

Inoltre, il personale partecipa ai benefici generati dalla crescita dell’attività. I salari medi annuali sono aumentati da 2.88 a 3.98 milioni di yen, mentre il turnover del personale è crollato dal 33 al 4 per cento. Questo è un settore dove in genere i salari sono bassi, anche se le persone lavorano duro. «Il settore dei servizi ha dato per scontato la dedizione di chi lavora per la soddisfazione dei clienti», commenta Tomoko. 

Nel 2018 la ryokan Jinya ha festeggiato il suo centesimo anniversario. «Voglio incoraggiare in tutto il settore [dei servizi] un modo di lavorare che si possa conciliare con i diversi momenti della vita personale, che si tratti di crescere i bambini o accudire chi ha bisogno di assistenza – rileva Tomokogfare in modo che gli alberghi siano luoghi dove la gente aspiri a lavorarea stanze e creato entrate extra vendendo ad altre pen –. Il mio obiettivo è fare in modo che gli alberghi siano luoghi in cui le persone abbiano il desiderio di lavorare».